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互联网+时代,各行各业都可以用钱烧岀一个个上市公司,即使亏损,也不影响天价市值。资本可能会让不赚钱的售电公司的幕后投资者大赚特赚。 但是最近发生的万科事件—我们看到了资本的力量,也看到了资本的变局会对品牌造成巨大的伤害,也给中国资本市场的监管制度、央企、民营从不同的角度上了沉重的一课。这些资本为王的理性主义者,到底能走多远?让我们拭目以待。但我们肯定的是,在近三年中,简单粗暴的资本运作模式一定会爆发式的出现……
第二类,由效率驱动的短期价值,用时间换空间, “激水之疾,可以漂石”。只要紧抓政策红利,速度快的时候,抢来的发展空间也大。但是目前看,多数供电企业的市场反映速度不尽人意。特别是电价政策受多方因素影响,对市场反映相对较慢。我在一家县级供电企业调研发现,仅仅在电价优惠政策出台前一个月,60%的售电量已经被售电公司抢去,更让人心烦的是,因为电费结算对像是市公司,售电公司“租用”了县供电公司的输配网络,不与县公司结算,但县公司还要继续各种计量、运维服务。利润被盘剥,服务照样做,政策的空间被售电公司充分开发利用。
对于县级供电企业而言,构建竞争优势的第一个重点是建立市场导向的思维模式;第二个重点是提升组织运行效率——供电所突出营销职能,输配管理所突出专业职能。在抢夺市场的过程中,由用户需求倒闭中间分工专业化、精益化运营。县局此时成为最灵活的市场指挥部,一方面要有千里眼,能洞悉一切客户需求,另一方面,要有顺风耳,收集一切客户满意度信息,做好客户全生命周期管理。而这一切将颠覆现有的组织运行模式,在兵团作战配置上,县级供电局在供电所(10千伏客户群)一端要培养大量的特种兵去攻城掠地,在县局层面(35千伏)一端要培养巧舌如簧的营销高手,拿下可能“被直攻”的大客户。在资源配置上,科技投入必须加强(例如远程抄表)小米加步枪取胜的年代早过去。

第三类,由商业模式驱动中期价值:售电业务加载增值服务,创造更多的收益点。
无论是售电公司还是供电公司,此时化身为平台企业,构建生态圈式的商业模式,从低利润单一行业模式向高利润跨界行业模式转化。例如,可以使用流量互换的模式,把其它行业的客户引流过来。比如,售电公司可以免费给用户装空调,空调不要钱。空调厂家赚的钱,从节省的电费里出。据说,远大中央空调一直这么干。平台商促动的是目标,流动的是产品和资金。平台化运作本质上是消除距离-消除信息不对称的商业模式,让点与点之间,端与端之间,更为紧密。
未来的平台可以接入哪些需求,整合哪些流量?投运配网、节能、设备运维、工程、需求侧管理节容量电费,数据、金融、综合能源,云、互联网、工业4.0、人工智能、智慧能源…
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