谈谈电力体制改革背景下配售电基础业务的参与机会

导读

本轮电力体制改革的主要内容是“管住中间、放开两头”，基本原则是“发挥市场配置资源的根本作用”，因此可以用一个三层的分析框架进行诠释，即：“宏观维度的利益结构调整;中观维度的市场价格发现;微观维度的产业格局重构”。

对大多数的民营的电力工程企业来说，由于本身处于电力产业链的中下游，原有业务以电力工程服务及设备成套为主，如何在电改中寻找新机会，避免逐渐激烈的同质化竞争，进而实现企业的转型升级，是它们迫切需要面对的问题，因为电改而带来的产业格局重新构建，对电力工程企业来说，机会与挑战并存，这里我们以未来3年为一个阶段，做一个简要的分析。

面临的机会分析

电改对传统民营电力工程企业的机会，主要来自以下三个方面：

1、综合能源服务带来的产业链整合机会

从最近的新闻来看，国家电网和南方电网都确定了未来将综合能源服务业务作为未来战略新兴业务进行布局的总体思路，而包括五大发电集团、部分能源相关民营上市公司早已经在分布式能源、储能、微点网、多能互补、能效服务等领域进行产业布局和业务试点。综合能源服务是未来电力产业发展的大势所趋。

在原有的条块分割的电力工程市场上，电力工程企业一般只在某个地域开展电力工程安装相关的业务，而随着电力市场化的加深，特别是综合能源服务的开展，原有的地域或者业务环节的准入门槛会被逐步打破，这就给有实力的电力工程企业向产业链上下游整合带来机会，比如向上游延伸到项目投融资、工程设计等环节，向下游延伸到售电、增值服务、专业服务等环节，从电力工程拓展到能源工程、电动汽车等相近产业。

更重要的是，如何更深度的参与到综合能源服务的产业链中，利用本地化、专业化和客户优势，与相关产业链企业形成合作(比如与金融、保险机构的合作等)，甚至利用这种政策和市场趋势，进行产业链整合，个人认为是电力工程企业主要机会之一。

2、向下游延伸开展电力增值服务的机会

第二个机会就是开展电力增值服务的机会，这个机会背后的逻辑，实际上是电力工程企业业务形态，从围绕着“设备工程”，转向围绕“用电需求”。如果说物联网时代“所有的制造业都是服务业”，那么在能源互联网时代，“所有的能源产业都是能源服务业”。

就电力工程企业来说，利用积累的优势，延伸开展电力增值服务，比如值班运行、计划检修、抢修、预防性试验、用电安全排查、设备租赁、备品备件提供等相关业务，将与客户的“一次性”工程服务，转换为长期的信赖合作关系，并且逐步将服务范围扩到用能服务，是电力工程公司比较现实的业务拓展机会，同时也是公司与用电企业之间加深联系，开展其他市场化业务的重要基础。如果说在本轮电改之前，电力增值服务对电力工程企业还是一个“锦上添花”的业务，随着电力市场化的进展，电力增值服务因为其客户粘性、服务差异化手段以及作为其他业务的入口地位，其重要性已经提升到战略层面，对此需要有清醒认识。

而且随着服务深度增加和广度的扩展，电力工程企业之间的专业化分工也会逐渐增加，又带来新的产业链合作和整合机会，比如在国外，面向用户电力系统专业诊断和治理，比如绝缘、接地、谐波等，就是由专业的服务公司做的，而不是一般的电力服务公司。

3、配售电基础业务的参与机会

作为备受关注的增量配网和售电业务，个人认为在未来3-5年，电力工程公司有参与的机会，但是不应作为最重要的业务战略方向。

就增量配电业务而言，电力工程公司可以发挥属地化优势，参与配电网的建设、运行维护等工作，甚至作为外包方直接参与运营，但除非能全盘掌控，贸然参与到增量配网的投资层面则风险较大。

售电业务，对电力工程公司当然是个机会，也有不少相关公司开展售电业务，但个人认为未来3年，售电只能作为公司的业务之一，寻找合适的购售电机会，但要把售电作为公司主营业务方向，即使在电力市场最火热的广东，也不是一个极好的机会，一方面是未来售电侧竞争在电力批发市场现货业务逐步开展的情况下技术含量日益提高，对中小售电公司形成挑战;另一方面批发市场的规模门槛逐步提升，中小型售电公司无法具备规模效应。因此通过客户关系确保一定的电量，赚取二级中介费，并且积极参与电力零售市场的各类服务才是公司合理的选择，具体分析可参考之前本公号的文章。

可能遇到的挑战

1、产业链整合带来新的战略竞争和竞争手段

首先，从竞争理念上看，目前多数电力工程企业只是把开展售电业务当成一次“战术机会”，抱着“错过可惜，有赚就赚”的心态去看待和参与，实际上对其他的潜在进入者来说，比如国网和南网，已经将包含电力服务在内的综合能源服务当成是战略新兴业务进行布局，甚至有些竞争者采用不对称的竞争手段去挑战现有的行业规则，这对“小富即安”的不少电力工程企业来说将构成重要的挑战。

其次，从竞争者的战略布局来看，由于新进入者采用产业链整合的方式，比如国网就提出由省公司业务部门、节能公司、所属的集体企业甚至国网的金融租赁机构参与，将配电运维、节能服务、能源金融、分布式光伏、设备租赁、购售电、电动汽车、电费结算等所有业务进行战略整合，形成完整的客户服务业务进行推进，这种战略高度的布局是具有一定冲击力的，民营的电力工程企业应该做好应对策略。

最后，从竞争手段来看，现在已经出现了由投资方采用设备租赁方式建设用户配电工程，还有的综合能源服务方考虑收购现有的用户变电站，并采用“售后回租”的方式进行租赁，并将租赁费打包到售电费中，锁定一批用电企业;这些战略业务布局将对电力工程企业现有的商业模式构成严重挑战。个人判断，随着本地市场门槛的逐步被打破，未来电力工程和服务行业的整合、重组，在中长期来看是必然的趋势，这和改革开放初期全国几百家地方汽车制造厂，今天剩下数家的局面是类似的。

2、向专业化服务转型的挑战

如果电力工程公司将“向电力服务转型”作为企业战略进行规划和布局，那接下来很快就遇到的挑战，是专业化转型的能力和资源限制。

在能力上，虽然电力工程公司长期从事电力施工安装、调试等工作，但是对如何开展运营和服务缺乏足够的经验，从如何规划服务目录、到如何编排内部的服务资源和体系，形成服务流程，并兼顾安全、效率和成本，需要开展规划和能力的建设。虽然运行、检修、试验和保护相关的运行规程和安全规范，可以参考供电局，但是毕竟设计的逻辑和思路还是和用户侧有一定差别的，相应的能力体系建设需要花费时间精力，相应的商业模式和业务模式也需要不断摸索完善。

在资源上，运行和检修服务需要配置专业的技术人员和支撑体系，并且需要不断的专业化、规范化和标准化，形成横向一体化的拓展，这些也是电力工程公司原来相对薄弱的领域。