从日本电力零售市场案例看“泛在”与售电究竟有何关联？

10KPI真是令人头痛

@ BloombergNEF Martin:作为电力零售商，你在市场中遭遇了哪些挑战？

@Rakuten Sherry:刚才有人说公司融资是个大挑战。对我们来说，资金倒不是最大的问题，这也是我们幸运的地方。但是我们也确实面临了两个挑战：一个就是需求和供应；一个则是我们的KPI——客户数量。

坦白说，我们并不是特别关心“ 在牛奶瓶里刮出奶油”（就是在一个客户身上获得足够好的利润），但我们最大的目标是花最少的时间，获取最多的合同数量。

这是Rakuten非常明确的一个战略，当然就变成了我最大的挑战，当资金不是问题的时候，公司自然会问：为什么你没有获得更多的客户。甚至可以说这是我们每天都在面对的挑战。

另外我刚才提到了“需求-供应”，而没有说“供应-需求”。这听起来好像不符合语序，但我是有意这么说的。这跟先有鸡还是先有蛋是同一个道理。我这么说有两个原因，原因之一是在日文里，我们习惯说需-供，而不是说供-需。原因之二，从Rakuten的角度看，如果只是单纯地把大量的用电需求汇总在一起，而不去具体看里面哪些需求是有价值的，哪些能够体量是有价值的，那么我们很难从批发市场谈到好的deal，我们认为需求决定供应。

而谈到电量的供应，对我们来说，确实是个很大的挑战。我们的办公大楼是租的，数据服务器是租的，我们没有数据中心，也没有发电资产（当然我们也没有想要拥有发电资产），这些都意味着，我们要么就从批发市场谈到好的合同，要么就得从现货市场拿到好的价格。归结来说，如果不确定好手头的需求电量，我们就缺少谈判价格的抓手。

所以，拿到大量的电力客户购买需求，谈判出最好的购电成本，并且能持续而稳定，是我们每天所面临的挑战。

11别在一开始就做痛苦的事情

@ BloombergNEF Martin:如果有人对日本电力零售市场感兴趣，想要加入，你会提什么意见？

@Rakuten Sherry:一方面你得快速找到自己的“窄众市场”，清洁能源也好，什么也好，另外，你得利用现有的客户群，和现有的业务，杠杆到新的业务里去。如果你要从零开始找客户，那真的是很困难很痛苦的一件事情。

12最大的挑战？不存在的！我们应对的是每天的挑战

笔者在这次的讨论中，发现了值得留意的一个点：当主持人问及“你认为目前为止最大的挑战是什么？”时，几乎所有的嘉宾都会把问题自动纠正为“我每天都在应对什么样的挑战？”

除了@RakutenSherry以外，TrendyInc作为新的新电力零售公司，很幸运地获得了三大传统公用事业公司融资，它的创始人@Trendy Jeffrey先生说到挑战：

我每天都得承受来自股东的压力，因为我的股东是公用事业公司，很大，过于保守，但我非常需要靠它来提升公司的信誉，解决资金的问题。不过这也不是最难的部分，我每天都需要面对的挑战是——怎么向客户说好故事，这真的是最难的部分。因为客户不在乎他用的电是哪儿来，是哪台机组发的电，他们想要的很简单，一按开关，灯就亮了，仅此而已。就算有的用户说“好啊，我们确实希望使用绿色能源。”但他们真的会追本溯源吗？不会，所以你如果想让他们多花钱用绿色电力，答案通常都是“不！”

所以我们要做的事情就是让菜单合同看起来越简单越好，价格要便宜，电源是清洁的，可持续的，仅此而已，之后的难点部分就是怎么把这个合同包装成故事说给用户听。更困难的还在后面，你每次说服一个客户替换电力零售方案，就要做大量的文件工作，这简直太痛苦了，我很能理解刚才为什么@RakutenSherry说放弃了做搬家客户的生意。因为这里面的文案工作真的得花大量的时间，对我们小公司来说又是额外的成本。在此，我要特别感谢我的竞争对手，他们花了钱去登广告，这样我们就可以利用他们的广告去跟客户解释这是怎么一回事，登广告实在太贵了，我们的计划是只做手机移动端app去获客。

这就是笔者为什么特别欣赏@RakutenSherry的地方——“有舍有得”的心态，创业型公司，或者IT公司，不具备像电网供电所员工这样的人海式地推能力，公司如何把有限的时间和精力放在最能产生价值的地方，作为创始人和管理层必须深思熟虑并快速决定，夸张点的说法就是“壮士断腕”，避免深陷泥潭，因为不这么做的话，很容易让创新的力量慢慢流失，甚至流失可贵的人才。

14客户就是那么简单：价格要便宜！日常的paper work，磨人的鬼中日两国都一样

先跳开日本市场，广东售电市场进行到了第五个年头，售电公司左手批发资源，右手零售客户，模式看似简单，但磨人的小事也是不断，前两天@广东售电公司F也跟享能汇抱怨奇葩的事情：

甲方客户原先经手电力业务的负责人明明就已经离职了，但刻意向@广东售电公司K隐瞒了离职的真相，不仅节假日礼物全收，还向F私下追讨电量偏差考核奖励。更夸张的是申报系统账号密码也没有交接给原公司，并且冒充原公司员工申报了多次电量。

“幸好发现得早，他们的用电量每月也就几百万度，申报偏差对我的总池子影响不大。但甲方公司有这样的人，真的很搅乱市场。而且外资公司很多对售电也不太重视，只能指望着负责人能够多汇报，不然公司都不重视这事儿。有时候你苦口婆心的劝来了一家客户，客户来年还有可能找别家签。广东省年用电量几百万的用户基本都没什么黏性，再加上每年长协市场都不一样，客户有时候会怪你签的时机不好，没拿到好的价格，来年就会换一个供应商。

而现在的价格披露越来越细化和透明，每年长协市场的走势都大不相同，售电公司在长协窗口期签电厂也不好把握，售电公司在某个时间即使不赚钱与用户签约，市场上也有比签约价好的价格，造成该用户觉得和售电公司没拿到好价格的印象，合同期内客户关系维护的再好，也抵不上别的售电公司在市场高价差行情时给的好价格，所以明年就不和你玩了。总之，在零售市场，价格还是硬道理。”

总之一句话，2B这样，2C更是这样，卖点简单——价格低，对很多人来说，就是王道。面向零售客户，产品设计一定要具备“化繁为简”的能力。

15不缺钱的大国企面对终端客户的快速流失，也很心急

就算是像大阪燃气这样燃气业务巨头，既不缺钱，也不缺客户数量，也在心急。@ 大阪燃气Hiroki Kubota先生说——大阪燃气已经有了2个GW的装机容量的基础上，但仍旧急需上新增装机。这两个GW包含燃气轮机联合循环电厂（CCGT）、太阳能、风能、生物质能发电等。拿我们自己举例，建燃气轮机联合循环电厂花了七年（具体年数可能听误），再有一年得进行环保评估，这个周期过长很影响公司在终端市场推进业务。我们真的急需新增装机！

16做个小结：看过日本零售市场经验之后我觉得中国从来不缺想法

日本的电力零售市场放开是政府的顶层设计，开放的思路为售电市场引入了更多的“鲶鱼”。这与我国在本轮电改中在批发市场中引入民营售电公司的初心是一致的——“鲶鱼”进攻，打搅了大鱼的安宁，也促使像“大阪燃气”、“东京电力“这样的公用事业巨头意识到自己的先发优势——企业信用及员工数量，开启了防守战。“鲶鱼”们也感同身受到了大鱼们所不得不承担的责任，放弃很多不切实际的幻想，甚至开发出更好的合作模式，生态圈就是这么开启的。

其实国网2019年10月发布的“泛在”生态圈计划，现在看来并不出人意料。

图5：国网“泛在”白皮书之“互利共赢的能源互联网生态体系

就拿“分布式光伏服务生态”来说，早在2016-2018年5月30日之前，民营企业在户用光伏领域的实践已经很让人眼花缭乱。

17中国民营企业不缺想法比邻国思考得更深刻

2017年6月笔者在乌镇亲历了中民投集团的“中民智荟”户用光伏平台发布会，仅从平台架构角度来看，与国网设计的“光伏云网”没有差别，甚至更加细化。平台的负责人曾经总结过平台模式理念——借助大的ToB平台，让小的ToB公司更容易获客赚钱。@中民新能负责人认为平台模式可以解决以下问题：

户用光伏的系统成本=物料+施工，施工成本取决于规模效应，如果小的公司1年下来只能做10户或者几十户，成本肯定很高。

金融机构对光伏的认识虽然也在深入，但总是慢半拍，中民的模式是怎么用金融思维撬动整个行业。

和用户形成长期的捆绑，只有用户收益的前提下，才能收到比较好的收益。

平台用的是交易模式，作代理销售，不会向代理商压货，代理需要做的是交付组件，而不是卖组件。

但是显然，民营企业做平台，阻碍也不小：

长远看，中国的家庭光伏系统还是不够便宜，每瓦售价7块/一套系统。中间很多的成本是渠道费用，需要渠道去推；

居民零售电价和批发电价倒挂，所以户用光伏的卖点是收益，而不是节约用电。所以终端的百姓最好是拥有产权，而不仅仅是一个租赁的形式；

如果能把光伏的普及度、全社会认知做到一定程度，那么成本中的渠道费用就会降低；

大企业的无序竞争，容易导致行业倒退；

资金链问题，再好的企业都不可能坐吃山空，必须依靠金融机构探索，利用杠杆解决问题。

农村电网 25%变压器的容量问题，在一定时常内可以解决。

在笔者看来，这些当时的总结和实践，比文章开头日本零售论坛的@TrendyJeffrey思考得更深刻，因为日本Trendy公司的售电增值业务，很简单，就是去日本住户家里租用屋顶装光伏面板。

18对国网的期待

再回过头来看国网的《“泛在”白皮书》，与其说期待它在思路上做创新，不如说，我更期待它能够发挥一艘大船的优势，为小船们挡开水阻，加快前进的速度。

中国的民营企业从来不缺思路，也不缺乏对“泛在”这一类设计版图的探索性实践，但是失败的案例却不少，总结起来，无外乎是——缺乏政策支持、缺乏资金以及缺乏推动力——冲得太快，倒得太早。比如@RakutenSherry公司的“J积分”，就可以通过区块链技术来实现。笔者更是在此，以“分布式光伏服务生态”为举例，对国网作出期待，希望在分布式微网爆发的拐点，国网能够作出表率，为微网项目的落地开辟更平坦的道路，发挥国企的公信力和资本作用，解决上述难点，让原先在这条路上越走越累的运营商们能够借势实现理想和目标。

共赢——这才是我心目中的“生态圈”。