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前言
最近碳中和风生水起,能源企业似乎不谈碳就落伍了,看了一圈碳中和,绝大多数的讲解都是技术层面的碳中和,光伏风电储能,电车电炉碳捕集。
(来源:微信公众号“鱼眼看电改” 作者:俞庆)
似乎这些技术堆到一起,然后搞一个碳市场,大家在里面愉快的买买买,碳中和就实现了。如果碳中和真的这么简单,那就不是一项国家战略。
能源企业是资本密集型+技术密集型,所以骨子里就喜欢两件事,一是追求高大上的技术,从高压玩到特高压,从亚临界玩到超超超临界。二是喜欢搞投资,资产在手,碳中和我有。
碳中和作为一项复杂的社会-经济-技术整体性变革,是内嵌在这一复杂系统内部的,碳中和是一个结果,这个结果是需要复杂的整体性改变的,所以我认为它既是能源系统的一种重构,更将会带来国民经济的整体优化改变,这是国家战略层面的意图。
有点类似高血压,高血压只是一个结果,涉及到人的方方面面,你不能说靠堆装备就能降血压,也不能说一个降压药技术就彻底解决。真正想达到血压长期的管理,要树立健康观念、改变生活方式、饮食习惯、生活规律、坚持运动、定时监测血压、必要时按时服用降压药、某些人甚至要做血管搭桥手术,最后变成一个健康的人。
对一个行业,或者一个企业来说,顺应碳中和的趋势,实现业务转型,更重要的是上述”橙字”的部分,本质上是一种理念的转换,以及相应的组织方式的转变。
对于能源企业来说,碳中和背景下的业务战略转型,是必然的趋势,但是个人认为最难的部分,不是堆技术、堆资产,而是组织变革。没有组织变革,战略转型是不可能实现的。
国家电投的改革尝试
有一些敏锐的企业,已经开始了组织变革的尝试,如国家电投,在发电企业里率先提出了一系列改革举措,比如契约化管理、职业经理制度,尤其是中长期激励制度里,允许在新业务里进行员工跟投。
南方电网的组织变革
南方电网公司2020年提出了构建“现代供电服务体系”的理念,并付诸行动。而这则新闻,被“碳中和、综合能源服务、能源大数据”相关新闻的光芒所掩盖,居然关注者寥寥。
个人认为,这恰恰是一家传统能源企业在战略转型中,根本性的一次尝试。
其实这是一个旧闻,南网公司在2020年9月,印发了《南方电网公司现代供电服务体系建设工作方案》。虽然没有拿到这份工作方案,但是综合各方的新闻,我们不妨对南网的这项组织级战略变革做一些推断,如有偏差和错误,也请各位多多指正。
战略背景和意图
在供电服务领域的创新,其实两大电网公司、包括一些增量配网公司一直都在尝试。比如电网公司之前提的“生产营销的贯通融合”,做了很多年,内部人士直言“很难”,道理也很简单,营销VS生产两大部门长期分立,部门壁垒森严,要在供电领域实现数据贯通、流程贯通,最后都会撞上“组织墙”。
另外,在既有的供电服务战略之下,也没有充分考虑“新战略、新业务、新业态、新技术”的融合,自然举步维艰。
南方电网公司在过去的“生产营销业务融合”基础上,思考的是如何在上面提到的“四新”环境下,彻底打破组织生态,构建新的“体系化能力”。
个人认为这件事的意义是巨大的,是一家传统企业真正系统性的尝试在组织和战略级别上的创新。
其战略意图,我认为有四方面:
1、全面战略创新
以转型战略为牵引,实现组织架构的全面创新。
2、业务融合化
实现新老业务的彻底混业经营,而不是把综合能源这一市场化业务独立于现有组织体系之外,搞成所谓“第二营销部”,最后变成四不像,既不像主业,又不像市场化部门,也不像投资部,更不像服务部。而是需要实现实现新老业务的相互促进融合,即真正的现代供电服务业务。
3、身份变革
参考电信领域的国有企业,在组织架构变革中逐步打破身份界限,实现国企雇佣契约化,人员流动市场化,创新业务激励化。
4、数据智能和生态
实现数据赋能、贯通业务,在组织变革中配套技术变革,构建起数据智能化,并在此基础上形成数字化生态。
从战略规划上看,这是我见到的最前卫,最富有创造感,最系统性的能源企业组织变革,其冲击性不亚于美军在海湾战争以后彻底改变组织形态,变成三军联合作战勤务指挥的体系。
整体的组织架构形态
总结了一下南网的这个方案,如果真的能够执行到位,大致上会形成这样的一套战略构型,中后台业务是我猜的,仅供参考:
比较大的看点如下:
1、构建前中后台业务架构
前台灵活化,市场化;中后台共享化,打通部门壁垒,并且实现为前台的赋能;再往后形成产品和服务商的开放式资源体系。
最核心的还是前台的组织形态,以及中后台如何形成能力共享体系。从相关的报道来看,前台在东莞、深圳的试点,还是有较好的成果的,但是中台体系如何搭建,没有看到更详细的方案内容,也没看到相关报道,可能涉及到地市、省、南网总部三级的部门调整和“组织墙”的打破,绝非易事。
2、客户为导向的快速响应机制
前台的作用就是以客户为导向,实现灵活的产品构建、灵活的营销体系和柔性的交付能力。这几点都已经看到了成果。
一是灵活的产品构建,形成了“基础+增值”的多方案产品,把基础供电服务的客户服务(业扩),和市场化的增值服务(综合能源服务)进行了产品融合,一站式对外,客户需要什么就提供什么。包括在线服务、线下的基础业扩服务,线下的增值服务,实现线上线下的融合,基础和增值的融合。深圳供电局为此还设立了产品经理这个岗位,与客户经理、中台后台协同,不断迭代服务产品。
二是形成了“高端客户经理”+“一线客户经理”的营销组织,高端客户经理从各个专业岗位招聘,实现角色转换,以“发现问题,串联能力,形成方案,迭代产品”为目标,从传统的电力营销,到能源服务的一站式服务。并且在绩效上也实现了激励的改变。
三是快速交付能力。就是实现产品的交付,把传统的设计、施工、调试、检抢修(也就是设备管理线条)纳入到体系中,并且统一进行协调。虽然在相关新闻里这条看到的不多,也没有特别强调,但是如果缺了这个环节,体系是无法落地,但是设备管理和营销管理如何进一步融合,还有待观察。
3、数字化服务
构建数据中台,和APP的在线前台,与线下的前中台融合,由数据驱动为服务组织赋能。
未完待续
南网提出到2022年基本建成现代供电服务体系,对于这个目标,我认为“基本建成”当然可以达到。
但是“真正建成”,可能还需要很长的时间去打磨,因为组织变革(前中后台)、技术变革(服务产品化、全域数字化)、产品变革(从供电到能源服务)、战略变革(新型的电网企业),这四者之间是螺旋式上升,相互影响牵扯的。
从现在这份方案和1年的实施进展来看,还有很多“未完待续”的内容:
1、中后台如何彻底打破壁垒
美军花了20-30年,才把海陆空三军的中台壁垒彻底打破,实现流程和标准的统一化。目前南网前台打破壁垒是在区县一级,中后台打破是非得总部自上而下去打破的,至少方案里是相对回避这个的。
2、身份、考核与激励
目前职业经理人制度还只是在市场化部门执行,那么一旦打破主业(基础服务)和市场化(综合能源)的业务边界,那么不同用工身份如何打破,激励机制如何进一步发挥活力,这也是需要探索的。
3、产品化的闭环、流量化、粘性化能力
虽然已经构建了一系列产品方案,但是就看到的报道而言,还停留在相对浅的产品、服务、技术的整合,如何构建真正有流量、有粘性、订阅式的内容服务,而不是简单的项目型服务,是南网战略上作为一家平台化企业,构建高价值业务的核心,这非常考验产品经理的能力,也考验新组织架构的执行力。
4、数字化如何深度赋能
从目前先,数字化还停留在数据分析、APP交互,提供一些数据展示和商机挖掘的层面,数字化如何深度赋能业务,数字化如何贯穿业务流程,数字化如何形成数据智能和数据驱动的业务,数字化最终如何形成数据生态,并支持开放的组织架构,这些方面,还值得不断的探索。
5、构建超组织的生态架构
南网战略上具备更强的开放性,但是在战略落地上看,还是以企业内部的流程重构、产品重构为主。真正的平台化企业是超组织形态的,比如BAT,大量的外部联盟式、松耦合型合作模式(最典型的就是电商直播带货),只有超组织形态才能实现企业的第二曲线扩张(这条我会单独写一篇文章论述),所以现代供电服务体系无论在技术上还是战略上都必须是开放式的。
6、文化和理念
任何组织变革和战略变革,最终都落为文化理念的问题,电网企业传统业务惯性大,思维范式还需要不断打破。比如这份方案里,明显的带有营销部门主导的痕迹,而生产业务的着墨不多,生产部门业务思维相对保守,那么未来如何在关键上打破组织墙,真正实现新型供电服务体系的观念落地,还需要不断的去实践、探索和影响。
总结
不管如何,南方电网在所有国有能源企业里,是市场化意识最高、观念最开放的之一,南网现代供电服务体系方案的提出和实践,把原来很多传统能源企业不敢想、不愿想、私下想的一系列理念、思路、方法,都付诸书面、甚至付诸行动。比如打破业务边界、打破组织墙、员工身份壁垒,市场化考核激励、客户为导向服务等等。
这代表了南网决策层的理念、视野、信心和决心,本身就是巨大的进步,也为能源企业战略转型树立了标杆。
改革艰难,祝南网越走越好,顺利转型成功!
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