电网资深人士详解配售电公司人力资源配置

在激烈的市场竞争中，越来越多的企业管理者非但理解、并且深刻认同了“人力资源是第一资源”的内涵，通俗而言：所有工作都要靠“人”来完成，只有“人”才是创造一切的基础。售电侧改革时至今日，对于其政策方面的、规则方面的、商业模式等方面的问题，各类解读培训会议分享不绝于耳，而真正将概念落地、把想法实践时，最核心的还是“人”的问题，即“谁去做”的问题。电改中，人力资源的重要性不言而喻，今天，我们就总结一下人力资源对于售电公司的三重意义

（来源：能见Eknower 作者：许进超）

1配电网定价——收益保证

我国核定输配电价的方法是“准许收益法”，即“准许成本+合理收益”，其基本理念是根据被监管企业的成本和规定的利润率决定价格，目的是保证企业收入需求，同时防止企业利用垄断地位制定高价，损害消费者利益，因此也常被称为基于服务成本的监管。  按照此法，输、配电网的准许收入由准许成本、准许收益和价内税金三部分组成，其中，准许成本包含折旧费、运行维护费、其他费用三部分。

在核定第二类售电公司的“配电价格”时，准许收益和准许税金都是按照资产和一定的比率进行计算，作为活的部分，运行维护费中的职工薪酬占了很大的比重(50%以上)，而职工薪酬中，工资总额又是其他薪酬项目的“计提比例”，所以工资总额成了影响职工薪酬，甚至运行维护费的最重要因素之一。

第二类售电公司作为新型的电力企业，在电改中从无到有诞生出来，股权结构大多是混合所有制或者纯民营企业，不可能按照国资部门的工资管理办法执行，即不可能参照《省级电网输配电价定价办法(实行)》“参考国务院国有资产管理部门核定的职工工资总额核定。”而只能其他方法(职工人数、定员人数、行业平均工资等)作为核定工资总额的依据。因此，人力资源管理中的定员测算、行业平均工资等成了影响配电网定价的关键因素。

2“保底线”——门槛条件

这是国家政策制度要求的，必须具备的人员数量及专业条件，也就是门槛条件、准入条件，是保底线的要求，必须具备，缺一不可，否则无法进入电力市场，无法开展配售电业务。这其中包含从业人员数量、职称、上岗要求等，也是大家比较熟悉的对于配售电公司的人员资质要求。

国家能源局《售电公司准入与退出管理办法》以及各省的准入办法，对于“保底线”的门槛条件，既规定了人力资源数量要求，又规定了人力资源资质(质量)要求，在各省对售电公司的实际准入审核工作中，还要求提供从业人员的劳动合同、社保证明、个人信息、职称证明、岗位证书等材料，这样就避免了售电公司以“皮包公司”形式运行的“钻空子”行为。

1数量需求

1.拥有配电网运营权的第二类售电公司：20名以上专业人员;

2.不拥有配电网运营权的第三类售电公司：10名以上专业人员。

2质量要求

1.拥有配电网运营权的第二类售电公司：“两高五中”,即至少拥有两名高级职称和五名中级职称的专业管理人员;生产运行负责人、技术负责人、安全负责人应具有五年以上与配电业务相适应的经历，具有中级及以上专业技术任职资格或者岗位培训合格证书;

2.不拥有配电网运营权的第三类售电公司：“一高三中”,即至少拥有一名高级职称和三名中级职称的专业管理人员。

3“谋发展”——创优条件

对于配售电公司而言，要想在激烈的市场竞争中谋求发展、取得成绩，只满足门槛条件显然不够，更需要一系列的资源支持，首当其中，就是优质的人力资源支持，此时的人力资源需求，不再是简单的几个人、几本证书能满足的，而应该全面分析售电公司面临的形势(内外部环境)，结合人力资源需求和供给，从人力资源规划、人才招募、培训开发、绩效激励、薪酬分配、劳动关系等各方面出发，建立科学合理的人力资源管理机制。下面挑选几个点进行论述。

1建立精干高效的组织结构

售电公司的组织结构设计应本着“承接战略、立足业务，精简高效、规范统一，上下协同、权责对等”等原则，设计一套“精干高效”的组织结构，一方面要避免机构臃肿、职责重复，另一方面要覆盖各项业务、不留死角。

常见的组织结构有三种：直线职能制、控股子公司制、事业部制，初期的单个售电公司可以采取直线职能制，以第二类售电公司为例，由于具有配电网运营业务，其组织结构要考虑覆盖三个业务模块：一是综合职能部门，也就是保障公司运营的支持部门，包括对内的人、财、物等方面的日常管理，以及对外的会议、沟通、联系等工作，由此可以考虑设置综合、财务、人力资源等部门;二是管制业务部门，也就是第二类售电公司的配电网运营涉及到的供电用户的计量、电费电价、报装等客户服务以及配电网的建设改造、运行检修等，可以考虑设置用电管理、配电管理等部门;三是竞争业务部门，就是开展市场化售电、综合能源服务、以及公司对外投融资管理，可以考虑设置市场营销、新能源业务、投融资业务等部门。但是，要注意一点，因涉及到配电价格定价，按照有关政策要求，售电公司的管制业务和竞争业务要分开核算。

2设置规范统一的岗位体系

售电公司的岗位设置应考虑岗位层级和岗位通道的问题，岗位层级的“层”代表层次，是若干个“级”的集合，同一层里可能有多个级别，“级”代表一个确定的级别，同一个级别的岗位，其价值应大致接近，在岗位通道方面，应建立多途径的岗位晋升通道(比如：管理通道和技术通道)，并且这些通道是并行的，通道之间是互通的，即不同的通道同样可以达到相同的岗位层级，这样才能激励不同通道的员工立足本职工作、干一行爱一行、不断钻研不断提高，为企业创造更大价值。

以第二类售电公司为例，在岗位层级方面，可以按照“扁平化”的原则，减少管理层次，压缩岗位层级，岗位层级划分为4层10级，第一层包含的管理通道为决策层和经营层，主要为公司领导(董事会)，技术通道为技术专家，第二层的管理通道为管理层，主要为各职能及业务部门正、副职负责人，技术通道为助理技术专家，第三层的管理通道为执行层，主要为各职能及业务部门的主管，技术通道为技术员，第四层的管理通道为操作层，主要为各职能及业务部门的专员，技术通道为助理技术员，形成分层次、分梯度，技术和管理通道并行的岗位体系。

3招募技术精湛的专业人才

人员招聘和配置是人力资源管理的重要环节之一，所有企业都面临人员招聘的需求。从数量上而言，我国当前劳动力市场的总体情况是供过于求，但是从质量上而言，关键性、专业性人才依然稀缺。

作为电力体制改革的新生事物，售电公司所要开展的业务也是全所未有的，特别是第二、三类售电公司，初期的主要业务就包括政策分析、市场分析、客户分析，然后跑市场、跑客户、开展电力交易，后期可能是节能诊断、合同能源管理等综合能源服务，并且基本上所有岗位都处于“空缺”的状态，包括总经理、电力营销人员、配用电管理人员等，所以售电公司的人才需求是十分明确的。以售电业务部经理岗位为例，售电公司一开始最先设置，也是最急需最核心的岗位人才应该就是市场营销、售电业务方面的经理，对于这个岗位的人才需求应该结合岗位说明书进行明确，包括这个岗位的招聘人数、工作概要、岗位职责、任职条件等方面。

4设计激励有效的薪酬体系

薪酬作为“人力资本”的衡量标准，在人力资源管理中显得至关重要。薪酬不仅仅是“工资”，而是包含工资、社会保险、住房公积金、福利费、职工教育经费、工会经费、解除劳动合同补偿等报酬总和。薪酬体系应该以价值创造为导向，让多干活的人、干得好的人得到应有报酬，体现“干好干坏不一样、干多干少不一样”，并且针对不同群体针对性地设置薪酬体系，体现差异化薪酬。

售电公司作为市场化的电力企业，在进行薪酬体系设计时，更需要综合考虑企业和员工因素，一方面是售电公司面临激烈的市场竞争，从吸引人才的角度考虑，应该提供具有吸引力的、较高的薪酬水平，另一方面，也要充分考虑企业的承受能力，要保证公司的经营利润和长远发展。总体而言，就是要建立水平适当、结构合理、激励有效的薪酬福利体系。好在售电公司的人才来源一般都是当地电网企业和相关的电力企业，有这些企业作为参考，售电公司的薪酬体系设计更有针对性和参考性。

售电公司作为一类在传统行业新生的现代企业，人力资源直接关系企业的经营成效，所以从一开始就应该树立“人力资源是第一资源”的管理理念，从重视人才、重视人力资源机制建设出发，将人力资源视作同资金、技术、市场等企业资本的一种特殊“资本”对待，以电力行业人力资源管理为基础，以市场化管理为手段，本着精简、精干、精益的原则开展人力资源管理工作，最大可能激励员工需要的同时，最大限度减少人力成本，实现企业效益的最大化。

相关阅读：

电力企业向综合能源服务转型的探讨