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电网资深人士详解配售电公司人力资源配置

北极星售电网  来源:能见Eknower  作者:许进超  2017/12/4 8:32:05  我要投稿  

北极星售电网讯:在激烈的市场竞争中,越来越多的企业管理者非但理解、并且深刻认同了“人力资源是第一资源”的内涵,通俗而言:所有工作都要靠“人”来完成,只有“人”才是创造一切的基础。售电侧改革时至今日,对于其政策方面的、规则方面的、商业模式等方面的问题,各类解读培训会议分享不绝于耳,而真正将概念落地、把想法实践时,最核心的还是“人”的问题,即“谁去做”的问题。电改中,人力资源的重要性不言而喻,今天,我们就总结一下人力资源对于售电公司的三重意义

(来源:能见Eknower 作者:许进超)

1配电网定价——收益保证

我国核定输配电价的方法是“准许收益法”,即“准许成本+合理收益”,其基本理念是根据被监管企业的成本和规定的利润率决定价格,目的是保证企业收入需求,同时防止企业利用垄断地位制定高价,损害消费者利益,因此也常被称为基于服务成本的监管。 按照此法,输、配电网的准许收入由准许成本、准许收益和价内税金三部分组成,其中,准许成本包含折旧费、运行维护费、其他费用三部分。

在核定第二类售电公司的“配电价格”时,准许收益和准许税金都是按照资产和一定的比率进行计算,作为活的部分,运行维护费中的职工薪酬占了很大的比重(50%以上),而职工薪酬中,工资总额又是其他薪酬项目的“计提比例”,所以工资总额成了影响职工薪酬,甚至运行维护费的最重要因素之一。

第二类售电公司作为新型的电力企业,在电改中从无到有诞生出来,股权结构大多是混合所有制或者纯民营企业,不可能按照国资部门的工资管理办法执行,即不可能参照《省级电网输配电价定价办法(实行)》“参考国务院国有资产管理部门核定的职工工资总额核定。”而只能其他方法(职工人数、定员人数、行业平均工资等)作为核定工资总额的依据。因此,人力资源管理中的定员测算、行业平均工资等成了影响配电网定价的关键因素。

2“保底线”——门槛条件

这是国家政策制度要求的,必须具备的人员数量及专业条件,也就是门槛条件、准入条件,是保底线的要求,必须具备,缺一不可,否则无法进入电力市场,无法开展配售电业务。这其中包含从业人员数量、职称、上岗要求等,也是大家比较熟悉的对于配售电公司的人员资质要求。

国家能源局《售电公司准入与退出管理办法》以及各省的准入办法,对于“保底线”的门槛条件,既规定了人力资源数量要求,又规定了人力资源资质(质量)要求,在各省对售电公司的实际准入审核工作中,还要求提供从业人员的劳动合同、社保证明、个人信息、职称证明、岗位证书等材料,这样就避免了售电公司以“皮包公司”形式运行的“钻空子”行为。

1数量需求

1.拥有配电网运营权的第二类售电公司:20名以上专业人员;

2.不拥有配电网运营权的第三类售电公司:10名以上专业人员。

2质量要求

1.拥有配电网运营权的第二类售电公司:“两高五中”,即至少拥有两名高级职称和五名中级职称的专业管理人员;生产运行负责人、技术负责人、安全负责人应具有五年以上与配电业务相适应的经历,具有中级及以上专业技术任职资格或者岗位培训合格证书;

2.不拥有配电网运营权的第三类售电公司:“一高三中”,即至少拥有一名高级职称和三名中级职称的专业管理人员。

3“谋发展”——创优条件

对于配售电公司而言,要想在激烈的市场竞争中谋求发展、取得成绩,只满足门槛条件显然不够,更需要一系列的资源支持,首当其中,就是优质的人力资源支持,此时的人力资源需求,不再是简单的几个人、几本证书能满足的,而应该全面分析售电公司面临的形势(内外部环境),结合人力资源需求和供给,从人力资源规划、人才招募、培训开发、绩效激励、薪酬分配、劳动关系等各方面出发,建立科学合理的人力资源管理机制。下面挑选几个点进行论述。

1建立精干高效的组织结构

售电公司的组织结构设计应本着“承接战略、立足业务,精简高效、规范统一,上下协同、权责对等”等原则,设计一套“精干高效”的组织结构,一方面要避免机构臃肿、职责重复,另一方面要覆盖各项业务、不留死角。

常见的组织结构有三种:直线职能制、控股子公司制、事业部制,初期的单个售电公司可以采取直线职能制,以第二类售电公司为例,由于具有配电网运营业务,其组织结构要考虑覆盖三个业务模块:一是综合职能部门,也就是保障公司运营的支持部门,包括对内的人、财、物等方面的日常管理,以及对外的会议、沟通、联系等工作,由此可以考虑设置综合、财务、人力资源等部门;二是管制业务部门,也就是第二类售电公司的配电网运营涉及到的供电用户的计量、电费电价、报装等客户服务以及配电网的建设改造、运行检修等,可以考虑设置用电管理、配电管理等部门;三是竞争业务部门,就是开展市场化售电、综合能源服务、以及公司对外投融资管理,可以考虑设置市场营销、新能源业务、投融资业务等部门。但是,要注意一点,因涉及到配电价格定价,按照有关政策要求,售电公司的管制业务和竞争业务要分开核算。

2设置规范统一的岗位体系

售电公司的岗位设置应考虑岗位层级和岗位通道的问题,岗位层级的“层”代表层次,是若干个“级”的集合,同一层里可能有多个级别,“级”代表一个确定的级别,同一个级别的岗位,其价值应大致接近,在岗位通道方面,应建立多途径的岗位晋升通道(比如:管理通道和技术通道),并且这些通道是并行的,通道之间是互通的,即不同的通道同样可以达到相同的岗位层级,这样才能激励不同通道的员工立足本职工作、干一行爱一行、不断钻研不断提高,为企业创造更大价值。

以第二类售电公司为例,在岗位层级方面,可以按照“扁平化”的原则,减少管理层次,压缩岗位层级,岗位层级划分为4层10级,第一层包含的管理通道为决策层和经营层,主要为公司领导(董事会),技术通道为技术专家,第二层的管理通道为管理层,主要为各职能及业务部门正、副职负责人,技术通道为助理技术专家,第三层的管理通道为执行层,主要为各职能及业务部门的主管,技术通道为技术员,第四层的管理通道为操作层,主要为各职能及业务部门的专员,技术通道为助理技术员,形成分层次、分梯度,技术和管理通道并行的岗位体系。

3招募技术精湛的专业人才

人员招聘和配置是人力资源管理的重要环节之一,所有企业都面临人员招聘的需求。从数量上而言,我国当前劳动力市场的总体情况是供过于求,但是从质量上而言,关键性、专业性人才依然稀缺。

作为电力体制改革的新生事物,售电公司所要开展的业务也是全所未有的,特别是第二、三类售电公司,初期的主要业务就包括政策分析、市场分析、客户分析,然后跑市场、跑客户、开展电力交易,后期可能是节能诊断、合同能源管理等综合能源服务,并且基本上所有岗位都处于“空缺”的状态,包括总经理、电力营销人员、配用电管理人员等,所以售电公司的人才需求是十分明确的。以售电业务部经理岗位为例,售电公司一开始最先设置,也是最急需最核心的岗位人才应该就是市场营销、售电业务方面的经理,对于这个岗位的人才需求应该结合岗位说明书进行明确,包括这个岗位的招聘人数、工作概要、岗位职责、任职条件等方面。

4设计激励有效的薪酬体系

薪酬作为“人力资本”的衡量标准,在人力资源管理中显得至关重要。薪酬不仅仅是“工资”,而是包含工资、社会保险、住房公积金、福利费、职工教育经费、工会经费、解除劳动合同补偿等报酬总和。薪酬体系应该以价值创造为导向,让多干活的人、干得好的人得到应有报酬,体现“干好干坏不一样、干多干少不一样”,并且针对不同群体针对性地设置薪酬体系,体现差异化薪酬。

售电公司作为市场化的电力企业,在进行薪酬体系设计时,更需要综合考虑企业和员工因素,一方面是售电公司面临激烈的市场竞争,从吸引人才的角度考虑,应该提供具有吸引力的、较高的薪酬水平,另一方面,也要充分考虑企业的承受能力,要保证公司的经营利润和长远发展。总体而言,就是要建立水平适当、结构合理、激励有效的薪酬福利体系。好在售电公司的人才来源一般都是当地电网企业和相关的电力企业,有这些企业作为参考,售电公司的薪酬体系设计更有针对性和参考性。

售电公司作为一类在传统行业新生的现代企业,人力资源直接关系企业的经营成效,所以从一开始就应该树立“人力资源是第一资源”的管理理念,从重视人才、重视人力资源机制建设出发,将人力资源视作同资金、技术、市场等企业资本的一种特殊“资本”对待,以电力行业人力资源管理为基础,以市场化管理为手段,本着精简、精干、精益的原则开展人力资源管理工作,最大可能激励员工需要的同时,最大限度减少人力成本,实现企业效益的最大化。

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