电力企业数字化转型浅析 以某增量配网企业为例（上）

缘起

前段时间参与了某个增量配网企业的“科技信息化规划”评审，其发展目标为“建设数据驱动的，多元融合的新型电力企业”（涉及到该公司秘密，这里的内容只做大致提炼，并模糊具体词语，大概意思不差），并提出构建“数字化平台，推动业务创新”。

（来源：微信公众号“鱼眼看电改”作者：俞庆）

虽然这是一家新设立的增量配网企业，说“转型”较为勉强；但是这家企业的股东和管理层大多来自传统电力能源行业，从思维模型上又可以称为“转型”，而且就该企业自身的战略定位来看，也确实想在“数字化+新业务”方面做出探索。

在具体的交流过程中，能够感受到数字化转型的重重阻碍，这里我们就分析下传统电力企业数字化转型的基本内容、底层逻辑和实际难点。

数字化和数字化转型的定义

数字化（Digitalization）的定义，我们不妨用较为权威的Gartner在2018年提出的说法：数字化是利用数字技术来改变商业模式，并提供新的收入和创造价值的机会；这是转向数字业务的过程。

数字化转型（digital-business-transformation）：数字化转型是开发数字技术和支持功能以创建强大的新数字业务模型的过程。

从定义层面，我们认为能源企业的数字化转型，应该包括三个方面的要素：

1、改变商业模式

对于电力企业来说，过去的商业模式就是重资产投资，无论是发电企业投资电厂，还是电网企业投资特高压，本质上就是“资产密集型”的商业模式。

企业的盈利模型以“固定资产折旧摊销+边际生产利润收入”为主。固定资产折旧成本是企业最主要的成本项目，企业经营利润率相对较低。

那么传统电力企业的新商业模式是什么？我们认为就是走出“资产密集型”的折旧收益模型，面向电力市场化+碳中和，形成“数字化+专业服务”的“数智密集型”，轻资产的商业模式。

个人认为现有的综合能源业务，对传统电力企业来说并不是“战略创新”，因为商业模式没有根本性改变，一家火电企业投资很多新能源，甚至是分布式能源，本质上还是一家发电企业，依然是“资产密集型”，业务模式依然是“卖电”。反过来说，为什么发电企业的“综合能源业务”可以搞得如火如荼，正因为现在的商业模式没有本质变化，驾驭起来还是轻车熟路的，这就是一种路径依赖。

这家增量配网企业的战略定位上，明确提出“以轻资产的服务为基础的新型增量配电业务模式”，但是在具体落地中还存在很多障碍。

2、形成新的收入和价值创造

传统电力企业，不仅仅是商业模式是“资产密集型”，其收入模式还是“卖电”，当然综合能源业务往前推进了一点，变成“卖绿电”或者“卖冷热气电”，走不出“卖能源产品”的路子，对用户的价值始终是“能源产品的供给方”。

所以传统电力企业的数字化转型或者新业务转型，形成“新收入”和“新价值创造”，是衡量转型成功的关键。

这个新的价值创造，个人认为是站在客户的角度，是否从“安全、经济、绿色”三个维度，形成新的客户价值，帮助客户以最经济的方式，实现碳中和。这里说的收入模式，更多的是一种基于数据智能的轻资产的服务型业务，也就是真正意义上的“数智化综合能源服务”。

3、形成新的数字技术和支持功能

传统电力企业在过去几十年里，从现场自动化开始，到部门信息化，再到企业信息化，形成了传统的信息化架构。

这类架构的问题在于：一是太贵，不断需要投入大量资源进行开发维护；二是孤岛，即数据和流程很难真正打通，数据模型不统一；三是扩展性低，无法满足多元业务融合的需求；四是因为上述的限制，导致系统无法支持数据驱动的业务转型。

所以“通知”提出：需要形成全新的数字技术，以及与新业务相匹配的业务支持功能。这句话看似简单，对企业来说是伤筋动骨的存在。

我的公众号里之前分析过，为什么特斯拉汽车的数字化架构和大众的如此不同，因为特斯拉公司从一开始就是数字原生、软件驱动的企业，这是特斯拉组织架构和企业文化决定的。

对于增量配网来说，很难用传统的信息化规划思路去构建一个数字化的架构，更无法用信息化规划形成新的业务功能。

数字化和数字化转型的内涵

在国资委2020年下发的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》（以下简称“通知”）里，对数字化转型提出了四方面的创新要求，被称为“3+1”模式。数字化转型创新对电力企业来说，内部3方面，外部1方面，也是3+1的形态。

1、产品创新数字化

对传统电力企业来说，从卖电，转换为卖电力服务或者综合能源服务，最重要的是形成差异化、场景化、智能化的数智化服务。在实际的创新过程中，容易被异化为“网上客服APP”。

电力产品创新数字化的基础，是“以用户为中心”的价值发现和场景挖掘，并且形成数据+服务的双轮驱动产品。首先，用户需要的不是一个APP，因为对绝大多数电力用户来说，电和能源不是主营业务，过去用户对电力的需求就是安全生产、保证供电，所以APP和用户之间的主要的触达点就是“电费单”，这种弱连接的应用，本质上是缺乏生命力和可持续性的。

在电力市场化和双碳的趋势下，用户一方面更关注“总体电力获得成本”（TOC），希望有效对冲电力市场条件下的购电成本风险，避免被偏差考核；另一方面，在碳中和日益成为社会共识，企业对ESG认识水平不断提高的情况下，能否以最经济的方式，选择合适的路径实现碳中和，这方面的碳管理需求也在不断增加，并且与市场化交织，形成大量丰富的电力服务场景。

这些场景远远比单独投资一个分布式光伏和储能要复杂得多，比如光伏+储能+负荷的联合优化，并实时响应价格信号，这里就带来大量数字化管理优化的机会。

同时，由于企业级电力服务是一个高门槛，高信任度的服务，如果没有线下服务是不可能交付的，企业也不会信任一个单纯的线上平台所能带来的服务——你连我现场实际情况都不知道，我怎么可能放心的把数据给你，甚至让你来调控我的设备？

所以真正意义上的产品数字化创新，一定是“线上数字化+线下服务”的融合方式，并且根据客户实际的情况，形成差异化的场景解决方案。这对传统上只习惯于大规模生产单一产品，大规模重资产投资的电力企业，带来本质的挑战，最大的挑战只是就是电力商品是一种“弱连接”产品，电力企业除了在“接电”环节和用户有线下接触，其他环节都已经基本无接触（比如电费缴纳、变更用电申请）。比如对于增量配网企业来说，需要构建新的服务产品，并且实现线上线下的数字化协同服务创新。

2、生产运营智能化

生产运营智能化，对传统电力企业来说，分为两个方面，一方面，是在原有内部业务中的智能化，建设作业现场全要素管理、运营过程全自动感知、实时分析和优化决策，其核心在于“降本增效”，一切没有降本增效，实现全要素劳动生产率提升的所谓智能化，都是假智能化。

而在实际项目中，我们发现传统电力企业很多的“数字化项目”，要么只停留在“看上去很美的大屏”，要么因为数字化项目和投资，反而给一线带来更重的工作任务，并未真正实现企业运营的本质效率提升，该打通的没打通，多了很多无效KPI。举个例子，电力企业安装了很多物联传感设备，但是这些设备的精度、完好率，都需要额外增加大量的运维工作。

另一方面，更重要的是如何在对外的新业务中，构建起新的业务体系，以数智化提升运营管理水平，对传统电力企业来说，新业务的方向还未完全清晰，更别说新的业务体系了。

3、用户服务敏捷化

用户服务敏捷化和第1点是关联的，即真正的“用户电力全生命周期管理”，这个全生命周期，不是“从开户到销户”的用户账户全生命，而是对用户来说，一度电从购入，到最末端负荷侧能量转换的全过程，也就是能否从关口结算点，延伸到最后1米的问题。

如何形成这部分的敏捷服务，在“通知”里提到的是：动态采集产品使用和服务过程数据，提供在线监控、远程诊断、预测性维护等延伸服务，丰富完善服务产品和业务模式，探索平台化、集成化、场景化增值服务。

如果按照“智能配电网”+“智能配电台区”的视角，电网企业在公变台区管理中有60%~70%的问题，在企业级专变电力用户中也会遇到，而且问题更为严重，另外30%~40%的问题是专变用户所特有的，这还只是企业用电管理中的问题，如果延伸到企业用能管理，企业碳管理，那需求还会进一步增加。

如何形成新的产品，用新的运营体系，去保证敏捷化服务，我们认为是一个渐进的过程，首先是对需求的敏感性，能挖掘出客户的真实需求，其次是咨询服务，即能给出相应的服务解决方案，再往后是数字化和服务的交付，不断的闭环迭代这个过程。

敏捷化，我个人认为不仅是服务的效率提升，更重要的是整个产品迭代的过程，采取“敏捷产品开发”的方式，不是用“瀑布式、一站到底”的“规划-设计-实施”，而是一种MVP迭代，不断修正动态优化的产品开发方式。

传统电力企业的管理模式，是无法适应这种敏捷开发，敏捷交付，敏捷服务，最低成本优化的形态的。这是最大的挑战，也是数字化能发挥作用的地方。只不过这种数字化，和我们传统理解的信息化，差异巨大。

4、产业体系生态化

前3点是数字化转型的内化，第4点是外化的，即企业转型为平台型公司，形成供应链的数字化、生态化协同，形成价值共生体系。

需要说明的是，个人认为这个生态化是在前三点的基础上的生态化，而不是传统的产业链生态化。

比如著名的“树根互联”，对三一重工来说，因应客户的需求——建筑工程设备能否改成租赁模式（产品创新），为了保证租赁设备的正常使用和维护，需要改变原有的采购单位自行保养的模式，建立第三方服务体系保证租赁设备的及时服务（服务敏捷），形成设备租赁的金融服务，进而创造出基于数字化平台，拉通银行、出租方、运维方、承租方、原厂家多方的生态体系。由于树根互联的平台的应用，反过来又助推了具备智能监测功能的施工机械销售（产品创新），进而推动产品生产、产品销售、售后服务、备品备件的智能化服务（运营智能化）。

再往前走，树根互联已经走出了“只为自家产品服务”的境地，变成设备资产的第三方数字化管理平台。

但是电力企业很难直接照搬三一重工和树根互联的经验，因为“电力产品”不是一种重资产设备，而是是一种轻量化的，没有价值差异，用户几乎没有感知的产品。如何围绕客户的用电用能需求，进行数字化探索和创新，增量配电企业也在思考和探索。

传统电力企业数字化转型的成功标志

所以衡量传统电力企业数字化转型是不是成功，个人认为有三方面：其一是衡量新型的数字化驱动业务占比是否超过主营业务；其二是这块业务的成本中，“数字化+人力”的轻资产业务成本否占主导地位，其三是可持续性服务收入是否占主导地位，而非一锤子买卖。

至于说是否能形成一个类似阿里巴巴的大型生态平台，个人认为是不太可能的，因为企业电力能源服务，一方面是多场景、多要素、多行业、多需求的，另一方面能源服务必然是本地化，区域化的。所以很难有一家企业通吃整个市场的“珠穆朗玛”模式，更多的是“群山环绕、百舸争流”的多中心模式。

在下篇中，我们以某增量配网为案例，详细分析从信息化到数字化，为何如此困难，以及在用户侧新业务领域的创新机会，敬请期待。