增量配电：唯有求变 方得长远

增量配电试点做了这些年，从一开始的众人瞩目，到今天的不温不火，原因自然是多方面的，浅层次来看是增量配网与大电网的市场关系不明、配电价格制约，深层次是电力技术体系、业务体系、监管体系在市场化过程中的各种牵扯。

个人认为，需要在能源技术变革的大背景下，来更深入的理解增量配电，求解在现有各种制约下，增量配电试点如何生存和发展，其战略路径究竟如何。

观点一、增量配电业务不只等于配电网投资

增量配电业务不能用单纯资产投资的思路去理解。不少投资方用能源企业传统的重资产投资思路去简单理解增量配电，我认为这是偏颇的。

（来源：微信公众号“鱼眼看电改” 作者：俞庆）

1、增量配电资产的下边界的模糊化趋势

增量配电资产的上边界很清晰——大电网与增量配网的资产分界点，在这个点上进行基本电费和输电价格的结算。但是增量配电资产的下边界，在传统配电领域是清晰的——与客户的资产分界点。但是随着主动式配电网、微电网、客户侧资产租赁、综合能源服务、分布式能源接入等各种业务技术趋势，我们发现这个下边界在逐步的模糊化。

比如电网企业开始做施工工地的临时配电房租赁，这个本来应该是客户侧的资产，现在由电网企业提供了，而且是租赁模式。因为这种边界的模糊，所以才有新兴业务服务的大量机会，而很多客户其实也有资产托管和服务的需求。

2、增量配电业务不只是简单资产投资

有一些增量配电是纯财务投资方式，投资方没有运营能力，交给电网代运营。个人认为这种投资模式是很难长久的。

从概念上说，电改文件的提法叫做增量配电业务试点，不是增量配电网试点或者增量配电资产投资试点。所以增量配电是个业务概念，业务包括了规划设计、投资建设、运营服务等各个环节。

目前看，大量增量配电业务“重投资，轻运营”，前期认为只要“跑马圈地”，后面就能“坐地收钱”。

正因为出现这种对增量配电业务的简单化理解，导致一批增量配电试点前期粗放，后期抓瞎。

3、增量配电是客户导向的思维，而不是资产导向的思维。

所以个人认为，需要用运营模式去理解增量配电，而不是简单的投资模式，增量配电更像是一个商业综合体，配电网是一个物理的承载体，而所承载的那些服务，就像商业综合体里的各种商业服务和商家，才是盈利的关键。

观点二、增量配电试点不能套用供电局模式，需要探索新业态

个人理解的增量配电业务试点，是要创造出一种“增量配电的新模式”。正如一些专家说的：如果只是建一个配电网，让非电网企业来投资，而提供的服务水平和供电局类似甚至还不如，那么这个试点的改革意义是什么？如果只是因为电网“三集五大”以后，配电网建设速度与政府企业的期望值不一致，那电网也在改革，比如“放管服”，当电网建设配网的速度提升了，增量配网如何体现优势？

如果仅仅站在“资产投资”的速度、成本、效率层面，我认为增量配电企业很难回答这个问题。

甚至某些增量配网的尴尬在于——由于找不到合适的管理团队，增量配电网的管理班子来自电网的退休人员。

所以需要站在增量配电企业的发展战略角度去探索适合多数中小型增量配电网的创新发展战略，而不是套用供电局对于配电业务的管理模式。

我不是说供电局模式就是落后的，相反，这套管理-技术体制非常先进，但它适合于大型电网企业——资产边界分明、管理水平高、自动化程度高、人才密集、高投资、用巨大的资产规模并表去摊薄配电网的边际成本。

所以这就不适合大多数中小型配电网，在这些技术-管理前置条件完全不同的情况下，不能照搬供电局的管理模式。

增量配电的新业态核心问题：是在准许收入微薄的情况下，如何守正出奇，实现可持续发展。

守正，即坚守配网主资产，但是这种坚守需要理性、逐步、合适的投入，因为个人认为至少在可见的未来（3-5年内），受电电压等级在110kV及以下，以10kV资产为主的大量中小型配电网，能获得的过网费收入不太可能大幅度增加。所以只能以守为主。

出奇，就是需要证明自己能够在增量配电业务的创新领域里，走出一条与传统供电局模式不同的新发展路径。个人认为有3大战略特色和3大业务创新，即“3+3”战略。

3大战略特色：

1、高效运营。供电局模式的配电网运营，是业务模块的分工协作，比如大营销（营销服务）、大生产（运行、检修）、大基建（发展、基建工程）、大运行（调度）。增量配电业务从一开始就需要实现专业协同、减员增效、数字在线、非核心业务流程外包。比如对客户的服务，大量采用网上营业厅而非线下营业厅。最终的目标应该是“全员劳动生产率”、“人均产值”、“人均利润”、“度电利润率”等各类劳动生产指标，明显优于同类型供电企业。

2、优质服务。增量配电的优质服务，不是“管理部门KPI考核指标上的满意率”，而是以客户需求为导向的服务，客户的需求已经从“能用电”，逐步向“安全、优质、绿色、经济”的多目标转换，增量配电能否在服务产品规划、服务营销、服务产品交付、服务体系设计、服务质量管理等方面，以现代服务业管理为目标，从零开始没有包袱的去打造，才是优质服务的核心。

3、绿色智能。增量配电未来在碳中和过程中将扮演更为重要的角色，同时，数字化将扮演更重要的角色。但是个人认为技术架构需要与业务架构、管理目标、企业环境相匹配，所以在智能化建设方面，增量配网也无法套用供电局的信息化架构，需要从一开始就参考IEC61968的智能配电业务架构，实现“配网一张图、业务一条线、数据一个源”，同时结合边缘计算、云计算的创新实现低成本数字化（这也是高效的目标），更需要把业务创新与数字化创新有机融合，实现“线上+线下的一体化”（三个一）。因此从这个意义上看，增量配电的绿色智能，其创新的机会和空间，比供电局更大。

3大业务创新：

1、配用一体化。资产下边界的模糊，在运营管理上，需要实现配用一体化，即配电运检和用电服务管理有机融合，不仅管好“监管资产”，也把服务交付能力延伸到客户表后，帮助客户提高配电系统、能源系统，乃至能源末端的负荷设备的运营效率，实现绿色节能高效。

2、营综一体化。在服务产品设计、服务营销、服务调度方面，实现营销+综合能源服务的一体化，客户营销人员不再是名义上的“客户经理”，而是真正代表客户利益，帮助客户发现和解决用电/用能过程中的问题，实现服务价值闭环的关键节点，所以业务上就很难明确区分到底是营销业务和综能业务。

这种客户价值导向可以很好的避免供电企业营销业务人员面临的灵魂问题：客户经理你帮着客户节电，供电企业电费少了，你到底是帮哪头的？

我们认为，只要是站在客户立场上，以服务价值为导向，节电导致的电费减少只是暂时的，客户信任你的服务，一定会为你带来更大的收益，这是增量配电可持续发展的关键战略要求。需要在增量配电的服务业务体系设计时，从一开始就贯彻这种价值导向，才不会出现上述的价值撕裂式问题。

3、线上+线下一体化。增量配电业务未来要实现上述目标，而且实现可持续的业务发展，必然是线上+线下一体化的，就线上而言，不仅仅是把传统的营销生产业务信息化，而是以上述的“三个一”，打破专业壁垒，以客户价值为导向进行驱动，并且实现虚拟化的组织运营（这个可能更涉及到增量配电业务的中台化和虚拟化组织架构设计）。线下业务而言，通过在线化、APP化、工单化实现快速服务，并且依靠线上的数据洞察去驱动更多样化的线下客户服务发现和交付。

观点三、增量配电业务的盈利模式多元化

增量配电业务的盈利模式，在客户价值导向下，必然是多元化的。包括基础服务（供电营业服务）、增值服务（节能能效、代运维、费用托管、售电）、投资业务（新能源、三联供、热电联产）、数据服务（信息化、数字化）。

但是个人认为，所有这些盈利模式，不是“猴子掰玉米”式的——哪个热门做哪个，哪个赚钱做哪个，而是一种严格的客户价值导向，分层次、有梯度、可衔接的业务，某些业务可能不赚钱，但是承担客户粘性和信任度提升（头部业务），某些业务细分，需要通过产业协同去做（比如节能投资），而且最终的收益模型到客户那里是一种“一揽子服务协议”，而不是单独的投资回报协议。

价值导向的理念不同，某些业务看似相同，但其本质是完全不同的。

观点四、增量配电是综合能源服务的主战场

增量配电业务大多在工业园区，天生就连接了一大批企业客户，如果能够在战略理念上确立客户价值导向，并且逐步实现管制业务和市场化业务（各种增值服务）的协同发展，自然就逐步落地了综合能源业务。

虽然现在也有一些增量配电试点在开展综能业务，但是个人感觉还是以资产投资思路为主，比如热电联产、光伏、充电桩等，并未构建可持续的客户粘性和长期价值，所以还是需要坚持价值导向，长期思维，服务交付，去真正构建综合能源业务的竞争力。

总结

增量配电业务试点走到今天，确实因为外部的各种制约出现各种不如意，但是我们也需要从内部进行反思，是不是可以转换发展理念，以客户导向思维，形成不同于传统供电企业配网管理的新业态、新模式，度过这一段的艰难，并谋求可持续的发展。

为此，增量配电需要在战略理念、价值导向、技术模式、业务模式、盈利模式等各个方面进行创新，才能证明自己的价值和意义，并且获得新的发展契机。