增量配网企业运营“三板斧”

增量配电改革实施四年来，部分试点已经进入运营阶段，下一步，更多的改革试点会陆续进入到日常运营阶段。近年来，通过与部分增量配网企业经营者的交流，结合自身在增量配网企业运营管理的经验，就企业经营管理过程中“搭班子、定战略、带团队”最基础的“三板斧”如何在增量配网企业运营中应用，提出个人的理解和建议，与行业同仁共同探讨增量配网企业的创新高质量发展之路。

（来源：微信公众号“配电企业发展研究中心”ID：PDS_league 作者：贾豫）

增量配电改革试点项目大体上可以分为两类，一类是“存改增”试点，即原有配电区域明确、投资主体清晰、配电设施已建成且已长期处于运行状态的非电网企业资产配电网，例如：石油行业、交通行业、矿山行业等存量配电网改为增量配电网的试点项目。一类是纯增量配电网。本文重点探讨的是纯增量配电网的运营管理。

“搭班子”，常指搭建企业生产经营班子。在这里延伸为股东结构、经营班子、经营管理团队三个层面的班子搭建。

一、股东结构的构建。目前，参与增量配网改革的企业涉及到电力行业的全链条，既有电网公司、发电集团、电建企业，也有电力装备企业、电力施工企业、咨询设计企业，还有燃气公司等其他公用事业企业。该类企业一个显著的特征是，增量配网改革试点项目普遍存在地方政府投资平台的身影。无论哪一类企业参与改革试点都离不开背后的战略布局，没有优劣对错之分，只有审时度势、因地制宜的战略考量。增量配网改革推进四年来取得了不少成绩，也面临诸多困难和阻力，对改革前景的判断决定了投资意愿和决心。电网企业是承担社会保底供电责任的公用事业型企业，资金、技术、人才密集，一方面，社会责任重、投资周期长，资产负担重，投资收益慢，保底微利运营；另一方面，现金流充足，固定回报稳定，具有较强联动辐射递延效应。在市场驱动、商业投资与战略驱动、价值投资比对中明显属于后者。股东各方对改革前景、行业特点、企业使命、发展思路应有全面清晰准确的认知并取得战略共识。总结起来，在股东结构构建中需要重点考虑以下几点：一是充分了解研判，二是取得战略共识，三是形成资源互补，四是具备投资能力，五是具有行业经验，六是符合投资预期，七是具有互利共赢、开放合作心态。

二、经理人团队的搭建。建立现代企业法人治理结构，股东的资产性回报来源于公司经营的红利。经理人团队不是股东权益体现的纸牌屋，股东的投资收益不应来源于企业运营中出现的上下游市场机会。这几点是大家都耳熟能详但又总是不能很好处理的方面。我们都在提充分发挥现代企业三会：股东会、董事会、监事会的作用，董事会聘请经理人依据公司法和公司章程独立经营管理企业，以创造股东价值最大化为职业目标。现实中，往往很多企业东家和掌柜的界线并不清晰。增量配网企业在组建之初往往由股东各方派出经理人进行经营，后期应逐步过渡到从市场公开择优选聘，杜绝出现经理人代表各自派出股东方利益，在经营管理过程中自行其是形不成经营管理决策合力，互相掣肘制衡、效率低下，甚至出现经理人利益输送至派出股东方侵害公司整体利益的现象。在投资经营决策上考虑经理人跟投机制，使项目决策、经营绩效与经理人收益挂钩，在经理人激励上可以考虑期权池、股权机制，使经理人个人收益及风险与企业经营管理的绩效紧密相连。

三、经营管理团队的组建。经理人团队作为企业的“头”部管理者，观六路、听八方、定方向、造土壤、断事用人。而作为公司承上启下的“腰”部中层管理者，懂战略、精业务、带团队、拿结果。“头+腰”部的管理者构成了企业的生产经营管理团队，决定了企业战略决策的有效落地，管理效率和经营绩效的高低。在“腰”部经营管理团队的组建过程中需要重点考虑中层管理者的专业业务能力、带团队的能力、沟通协调能力、拿结果打胜仗的能力、逻辑思维和深度思考能力以及抗压力、学习力。

“定战略”，企业的使命、愿景指明了企业未来中长期的发展方向，解决的是企业从哪里来、未来到哪里去。价值观是企业内部的“约法三章”，明确了鼓励什么、抵制什么，解决的是企业的行为准则。而战略则是指明了企业短期（三年内）围绕使命、愿景的方向该怎么落地的方法论，年度计划是明确了战略该如何实施的具体步骤，指导的是当下该迈哪条腿，该跑还是该走的问题。战略大体上可以分为：经营战略、组织战略、人才战略、品牌战略等。对于增量配网企业的战略制定最少应该注意两个方面的问题。

一是立足当下、着眼未来。本轮改革取得的最大成果是市场化，无论在电力市场建设（输配电价改革、交易中心独立运营、中长期交易、现货市场、辅助服务），还是在能源互联网（能源大数据的开发运营）、综合能源业务（综合能源供应、综合能源服务、衍生创新业务），或是回到增量配网改革层面，对未来我国电力供应和消费的形态都会带来巨大的改变。增量配网企业如何能踮起脚尖抬高两个层面看准未来的方向，实现弯道超车、跨越式发展是战略定位的核心。具体来说，在保底供电业务的营收受制于配电价格机制尚待进一步完善，受疫情影响及宏观经济新常态，用户负荷还需进一步培育的背景下，是否应该考虑市场化综合能源业务与保底供电业务融合发展？电网企业依据“准许成本+合理收益”的原则进行保底供电业务成本监审中那些成本可以列入监审成本？根据改革政策要求市场业务独立核算、逐步剥离的背景下，内部组织机构的界面如何划分？综合能源业务涉及综合能源的供应及服务，应该侧重于供应还是服务？当地的资源禀赋和股东资源的联动发展该如何融合？企业内部组织建设和人才梯队的搭建该如何布局？诸多方面，都需要经营管理团队认真思考研判，制定出符合国家改革要求，行业发展方向，适合自身客观能力，融合股东及属地资源禀赋的企业战略。

二是能落地的战略才是好战略。制定科学、客观、可行的企业战略离不开“三看”，看客户（痛点、刚需、高频）、看外部（政策、市场、行业）、看内部（方向、资源、节奏）。战略制定的过程是对公司使命、愿景、价值观的思考和践行的过程。战略制定的过程是对行业、市场、环境和自身能力系统性深度思考的过程。战略制定的过程也是团队磨合成长的最佳时机。企业经营发展之初，在资源和能力都有限的情况下，集中资源先打穿一个核心业务和目标市场尤为重要。

“带团队”，工欲善其事必先利其器，人是一切工作的出发点和落脚点。电网行业人力资源的几个特点需要关注。首先，电网行业员工要求高、培育周期长，特别是技术岗位员工对专业技术能力要求和文化水平要求较高，新招聘的应届电力专业大学生往往需要5-8年的高质量培育才有可能胜任某一专业的技术能力。其次，归属感强、市场需求小，电网行业作为一个高度专业化的行业，以往人力资源市场需求较小，故绝大部分懂得电网专业的技术员工都在电网企业工作，而电网企业相对而言较为优越的工作环境使得流入到市场中的电网专业技术人员很少，招聘困难。再则，专业细分、跨专业胜任力低，电网行业专业细分化程度较高，专业跨度较大，生产（调度、运维、检修）、营销（抄核收、业扩报装、优质服务）、发策建设（主网、配网、一次、二次、信通）、财务等岗位彼此专业虽互有关联，但隔行如隔山，能够胜任多个岗位的员工或是管理人员凤毛麟角。还有一点，薪酬福利待遇较高，电网行业从业人员的薪酬福利待遇水平相较于其他公用事业行业而言相对较高。

增量配网企业相较于省级电网企业具有规模较小、配电营业区域不大、网供电量不大、招聘专业技术人员难的特点，如何招到人、如何招好人、如何搭建起一支专业、胜任、精干、高效的专业技术团队是摆在增量配网企业面前的难题。对于如何招到人，大家有各自的途径在这里不再赘述，给予充分信任、给予展现自我能力、干事创业的平台、给予具有激励效果的薪酬等因素还是有可能聚拢怀揣创业理想和行业情怀的志同道合者加盟，这里仅谈谈如何带团队的一点感受。

一是用少人、用好人。可以肯定的是增量配网企业不可能照搬现有电网企业的人力资源管理架构，第一短期内不可能招聘到足够的专业技术人员，第二人资费用负担太重，第三专业细化后不利于人员的跨专业综合培养。建议增量配网企业可以考虑采用相对较轻的人力资源运营模式，公司头部领导宜精简，中层管理部室宜采用大部室制，避免出现企业成立之初就部门林立，帽子满天飞的情况。除公司经营管理团队和“腿”部基层管理人员（基层班站长）采用直聘制外，其余能够提供社会化服务的岗位一律采用社会化服务的方式解决。快速充实公司基础专业技术力量，有效降低人力成本，提供员工跨岗位职业成长机会，提高岗位综合胜任能力。

二是谋划好职业发展通道。构建管理（manage）与专业（profession）双通道发展的职业路径。避免千军万马一条路，都在管理序列上排序发展。同时，制度性的安排岗位间的交流轮岗，避免一个专业干到老，多岗位锻炼培养员工和管理团队。

三是谈钱不伤感情，制定具有激励效果的薪酬体系。一个人干三个人的活发两个人的工资。使团队时刻保持工作的饱满度、新鲜度的同时，让团队的付出能够获得合理回报，过上体面有尊严的生活。

四是营造良好企业文化拴心留人、影响人、培育人。企业文化是企业的使命、愿景、价值观。简单说就是这家企业信奉什么、抵制什么、企业的明天在哪里。常常见到很多企业的企业文化体现在标语和墙上、在负责人的嘴里，就是没有在员工的心里。企业文化是企业最底层的基础和操作系统，企业文化如同家风，味道不同的人在组织里活不下去，反之，好的企业文化能够凝聚人、鼓舞人，带领和激励团队克服困难走下去。

五是善用“一张图、一场仗、一颗心”。“一张图”就是企业的战略规划和年度工作计划，很多企业的战略规划是由企业头部经理人团队负责制定，中层经营管理团队根据战略规划制定年度工作计划，腿部基层人员负责落实。这样的战略规划和年度工作计划各层级的参与度是比较差的，同时也会带来认同度低，知其然不知其所以然的情况，执行中过程中难免会缺少理解，难免会走一步等一步。战略规划和年度工作计划的制定过程应该是各级经营管理人员参与思考、交流碰撞、求同存异的过程，这是团队成长中最重要的过程。建议增量配网企业在制定战略规划和年度工作计划中下沉一至两级人员充分参与，共同探讨制定战略规划和年度工作计划。一方面，让听得到炮火的人真实反映一线的情况，使战略和计划不至于脱离实际。

另一方面，扩展参与层级是对下级的培养和鼓励，促使公司的“头、腰、腿”部管理人员能够形成清晰统一的目标和共识，减少沟通成本和信息衰减。“一场仗”就是利用工作中的一些艰难险重工作，让经营管理团队与基层员工想在一起、干在一起，通过一同解决克服困难并取得成果的过程，激励团队，凝聚人心，通过积小胜的过程，树立团队信心，让成功成为习惯。通过“一张图”使团队目标一致，思路一致，通过“干在一起”使得团队行动一致，步调一致，通过“一场仗”提升必胜的自信，从而使得团队上下“一颗心”，实现战略目标的达成，实现业务突破。

以上就是我在增量配网企业运营中体悟到的管理经验，抛砖引玉与各位同仁分享交流，一同探讨增量配网企业的高质量发展之路。