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深度|增量配电业务的商业逻辑与核心竞争力分析

北极星售电网  来源:鱼眼看电改  作者:俞庆  2019/1/7 8:38:05  我要投稿  
所属频道: 售电产业   关键词: 增量配电 增量配网 增量配电网

北极星售电网讯:一、前言

去年底今年初,随着一些增量配网的政策逐步落地,以及部分增量配网项目的推进,市场又重新展现出较为乐观的情绪。但就微观层面而言,增量配网试点推进过程中,一些基本的商业逻辑还是较为模糊的,其核心在于:如何基于核心竞争力的分析,形成增量配网“可行的”商业模式,而不是始终停留在PPT里。

(来源:微信公众号“鱼眼看电改” 作者:俞庆 )

这个商业逻辑围绕着两个基本点:一是如何通过商业模式设计,形成足够的收益率;二是如何通过核心竞争力分析,来确保收益率。这两点不仅在筛选和申报项目时是门槛,更是已申报项目后续顺利落地的关键。但是这方面的分析相对比较匮乏,这里我就抛砖引玉一下,做一些粗浅的分析供大家参考。

二、增量配电业务,而不是增量配电网项目

根据项目管理的定义,项目是指“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。因此增量电网项目,包含了两种临时性工作:一是增量配电网的建设工程项目;二是增量配电网试点申报。

而增量配电网的业务远不止这些,很多人可能没注意到,电改政策文件里对增量配电的论述是“增量配电业务”,而不是“增量配电网项目”。这个提法体现了业务的严谨性:增量配电网包含了资产建设运营、供电服务、运行调度、增值服务(综合能源服务)等若干专业领域。

所以对增量配电网的商业模式的规划与分析,本质上都需要从“业务”出发,而不是从“项目”出发。一些增量电网的参与方是以“项目”为核心去进行思考的,把增量配点业务等同于某个光伏或者风电项目,考虑“建设”和“申报”多过于“运营”,热衷于资产圈地和资产挖掘,对于投后管理的风险和模式认识不足,这也是当前增量配网推进过程中的一个盲点。

三、项目视角的增量配电网,是无法形成核心竞争力的

从项目角度看的增量配电网业务机会,主要是两个方面:

(一)地方政府和电力用户的供电时限和建设成本

之所以会有增量配电业务,本质上是因为传统的配电网建设由电网企业承担,电网企业在配网建设过程中,存在两方面的制约:一是由于集约化管理的体制机制约束,导致配电网项目周期较长,无法匹配政府和企业用电时限需求;二是电网企业在配网规划上相对超前,且按照较高技术标准,导致一定程度上配网成本偏高。

但是这个问题并不构成增量配电业务的核心:一是电网企业已经意识到这个问题,并且逐步加以改善,比如开辟园区供电服务绿色通道,加快审批建设流程,对配电网进行合理分级,控制投资成本;二是通过输配电成本定价机制的建立,电网企业的投资成本也将受到外部监管;三是电网企业投资任何一个配电网,相对于电网企业巨大的存量资产来说,本质上都是“边际成本”,电网企业可以忍受某个配网长期不盈利,因为投资都增加到“监管周期新增成本”中,并通过输配电价回收,而增量配网的其他投资方则是用“初始成本”去面对电网企业的“边际成本”,部分社会资本还要承担更高的融资成本,因此从本质上说,在项目建设方面其他社会资本并不具备长期核心竞争力。

说个极端点的情况,如果电网企业通过体制机制和技术的调整,承诺或者达到了“与社会资本同等的投资建设速度,和更低的建设成本”,这时增量配电业务试点的意义是不是就失去了?

(二)利用信息不对称,挖掘优质存量项目资源

因为新建增量配网项目存在各方面的问题,不少投资方把视线集中到存量的优质项目中,比如园区公共配电网、部分“半公共”的工商业“内部售电”项目,以及“不具有公共属性的”企业内部配电项目。(个人觉得用”内部售电“比“转供电”更为贴切一些,“转供电”这个概念在电力营销业务里是有明确定义的,比如转供用户是具有独立户号的供电主体,而类似商场租户售电这种不是严格意义上的“转供电”)。

这些项目的本质,是用金融手段把作为沉没成本的园区、企业配电资产重新激活,并且形成相应的盈利模式。本质上是利用信息不对称,去挖掘沉没资产的价值。

但是和烂尾楼投资后出售、以及分布式光伏项目资产并购重组等业务不同,如何确定这些存量项目的价值和收益模型,这是较为核心且敏感的话题。举两个例子:

1、某园区配电网长期处于亏损状态,管委会为了招商引资对其长期贴补。这样的配电网转成增量以后,形成了某种两难:要么这部分亏损(乃至投资的收益部分)都要转换为配电价格,由区内企业承担,本质上增加了企业的支出,受到企业的抵制;要么不提高终端电价,亏损由投资方承担,那么这个投资方的盈利从何而来?

2、某厂区配电网,具有非公共性质,即只为该工厂服务。该配电网每年折旧+运维成本,计入工厂的生产成本。若转为增量配电网,由独立的主体进行运营,那么对工厂来说,这些成本无非是换了一种支付方式。如果是以租赁方式,那只是一种变相的抵押融资行为。对于生产经营情况较好的企业来说,很多不差这点钱(况且租赁的收益率是否具有竞争力还两说);对于经营不好的企业来说,谁又敢收购?

所以,仅仅从资产项目的角度,很难分析出什么有竞争力的商业模式的。

四、盈利的商业模式核心:运营+服务

(一)从边际成本的角度去理解

所以还是回归到电改的初衷:是增量配电业务,而不是增量配电项目去理解,个人认为一个最好的比喻是:增量配电网的项目投资就像谈恋爱结婚(以领证为目标),而增量配电网持久幸福的源泉在于婚姻(以经营获得持续收益)。

目前大部分的增量配电网项目还处于谈恋爱和领证阶段,这是增量配电业务的必要条件(和婚姻还不太一样,某些优质项目甚至可以不需要电力业务许可证,因为可以收更高的过网费),但不是充分条件(不代表领了证就一定能幸福)。

就像婚姻需要经营一样,增量配网的核心商业模式是运营+服务。这也是社会资本能够和电网企业比拼的核心竞争力之所在。

电网企业在投资上可以用“边际投资成本”去打社会资本的“初始投资成本”,这是投资竞争能力的一种不对称,但是恰恰这种边际效应,在运营上就成本电网企业的短板:规模效应需要集约化,集约化带来标准化,而电力用户在运营+服务上的需求,大概只有20%是标准化的,另外80%的非标业务需求,电网企业的“边际服务成本”,是远高于别的投资方的,甚至高于“初始服务成本“。

举个最简单的例子,东中部电网企业的一线运行检修和客户服务人员,其人均工资至少在10万元以上,而一个社会化的电工或者客户服务人员,应该只有同地区电网企业对应岗位的50%-60%左右。这是电网企业无法弥补的成本差距。

(二)从客户需求的角度去理解

客户关注点只有两个:一是降低总体的能源财务成本;二是保障能源供应可靠性。

这里的视角又很有意思,电网公司原来的视角是”关口视角“,就是只关注到客户关口这个层面的需求,比如谐波、无功都是只关注到”与电网资产分界点“。但是客户真正的需求是”用电设备一侧“,所以当我们把配电业务的下边界从”配网与用户的关口“,扩大到”用电设备“,这里所蕴含的巨大市场空间和价值服务的机会,就不言自明了。

举例来说,客户从关口到用电设备这一段,其实存在着巨大的隐性成本,包括供电可靠性和内部的传输电耗,所以增量配电业务应该站在”如何降低端到端的供电成本“,以及”提升端到端的供电服务质量“的角度。这里的端到端,一端是供电服务的上边界,即与电网公司的关口;另一端是下边界,即到用电用能设备端。

(三)商业模式的核心竞争力所在

以”端到端“和”成本+质量“的角度,就可以分析出未来增量配电业务的商业模式,包括了”投资+运营+专业服务+售电“四个领域。

需要说明的是,因为我们的视角是”端到端“,虽然是以电力为主,但实际上已经模糊了公共配网和企业内部配网的边界,这四个专业也包含了”公共服务“和”企业服务“两个范围,而且恰恰是这两个范围一起做,社会主体的核心竞争优势才能够充分的发挥出来。

1、投资是入门,即围绕资产形成某种价值共同体。这里还包括两个层面,一是整体的投资结构,因为增量配电业务要形成规模性,仅有一个配网是很难的,必须在某个地域、某个省形成一定规模的资产集群,这需要进行结构设计;二是具体到某个试点,如何与业主、物业(原有运营方)、使用者(如租户)形成多方共赢的利益共同体,这不仅仅是靠一个股权结构就能解决的,还需要进行精妙的分析设计。很多项目推不动,不仅仅是处理好与资产所有者——业主之间的关系这么简单。

2、运营。运营本身是一种服务,个人把它理解为具有通用性的基础服务。增量配电业务的运营包含了三个方面,一是对资产的管理,也就是电网的运检专业(往下可以延伸到企业配电服务);二是对客户的服务,即电力营销(供电服务);三是对配电网系统的管理,即电力调度。这三个专业领域是增量配电网开展业务的基础环节,可以说目前300多个配网试点里,真正成建制的具备这三方面能力的都不多。如果作为投资方,必须充分考虑到这方面的资源是否足够,因为这和后续的投资收益率直接相关。

3、专业服务。包括电能质量管理、电气安全、用电优化、能效服务等方面。这些都是在运营之上的更为专业的服务领域。对于投资方来说,这些业务都属于需求的长尾,可能大多数的业务都无法由基础的运营团队实现,更多的需要依靠专业服务企业,以生态合作的方式去展开。

4、售电服务。个人认为,大多数的投资方所拥有的配电资产,即使做成资产集合,在电量上也很难形成足够大的规模效应,在未来的现货市场上占得便宜。除非是专业的大型售电公司投资的配网,大多数社会资本投资的配网,个人认为不需要把售电业务看得特别重要,属于”锦上添花“的收益项目。

(四)基础服务=基础收益,增值服务=增值收益

投资+运营,这是基础服务;专业服务+售电,这是增值服务。未来很长的一段时间内,大多数的增量配网由于配电价格的上限被锁死,其基础收益率很可能低于8%,甚至低于电网的6%。因此必须在优质的基础服务上,通过贴近客户,贴近设备端的线下粘性,挖掘出增值服务的机会,才能把收益率拉高到资金收益率之上。

更进一步说,需要详细设计服务产品,包括每种产品的商业模式,资源配置,技术模式,盈利模型。最终才能组合出增量配电业务的商业模式。而且这些服务产品不完全是规划出来的,还需要在市场上不断的打磨,试错,最终摸索出适合本项目的服务产品。

(五)服务体系是投资决策的重要考虑因素

在投资配网的时候,必须充分设计服务体系,包括服务资源和服务流程。服务团队资源主要考量两个方面的因素,一方面是线下的营销团队,特别是具备电力行业基础知识,又懂得客户心理,能挖掘出后续增值服务机会的营销团队建设,另一方面是服务交付团队和机制,即能完成基础服务和增值服务业务的服务团队。

另外还要设计完整的服务流程体系,包括服务交付流程,服务管理,服务质量监管,以及相应的服务作业标准化规程(SOP),这些都绝非一日之功。

五、总结

很多投资方认为增量配网和光伏、风电项目一样,投资或者并购了,就可以坐等收益,只需要少量的运营投入和关注就可以。这实际上是对电力业务缺乏理解造成的。

增量配电业务真正的落地和顺利运营,需要做到以下三个转换:

1、视野转换,从传统意义的”电网关口到用户关口“的”公共配电服务“,向”电网关口到设备侧“的”端到端全过程“转换,这样就能找到新的业务价值,并且实现与电网企业的差异化竞争力。

2、视角转换,就是从”设备资产投资“,转换到”投资+运营+服务“的三维一体,即从BT,转换到BOT或者BOO。

3、关注点转换,从关注”资产申报和挖掘“,转换到”基础运营+增值服务“持续保障收益。

需要看到的是,从资产挖掘并购,到配网资产运营,再到”端到端“的全过程服务的视角转换,每上升一次,难度上升一个数量级。即使以电网公司的业务技术水平,目前在”端到端“的综合能源服务领域也是处于摸索阶段。所以不要低估增量配电业务的困难性。这种困难性来自于客户理解、服务资源、产业链成熟度、技术手段等多个方面。最终需要建立起面向”端到端“的配用电产业服务生态体系去满足。

但是更应该看到,这种”端到端“业务视角转换,背后所蕴含的巨大市场机会,这远远超过了增量配电资产本身所承载的价值,就像4G移动网络本身的价值,远远低于因为4G所带来的移动互联网产业的创新价值一样。我想这才是增量配电业务试点的初心所在。因此也希望政府主管部门,或者是各路社会资本在操作增量配网项目时,以更大的情怀和更细致的耐心,更微观的业务价值思考去应对,而不要仅限于技术层面的”多能互补“或者”互联网+智慧能源“试点。所有的技术只是手段,增量配电业务试点的价值实现,才是真正的目标。

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原标题:增量配电业务的商业逻辑与核心竞争力分析

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